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目标那么大,你会分解吗?

编辑:finance365/时间:2018-09-13/浏览:1,436 views

管理里面有一句话“以终为始”,不论是做销售也好,还是做管理也好,你会发现要是没有了目标就没有了方向。在银行业务发展过程中,目标就好比是射击场的“靶位”,在没有靶位的射击场练习射击,必定是混乱而危险的,很难取得好的成绩;而一个过大或者期限过长的目标在员工看来总是很遥远,甚至让人丧失动力,因为达成目标需要几个月、半年,或者更长的时间,为这样一个目标保持长久的热情是很难的。实际上解决办法很简单,把大目标分解成一个个的小目标,把任务分解成较为容易实现的小模块,化整为零,则会有意想不到的效果。

对于支行长而言,目标分解工作是网点经营管理的核心环节,也是整个闭环流程的出发点,实施目标管理不仅有利于员工明确高效地工作,更是为绩效考核提供了标准和依据。支行长在进行目标分解时,也应遵循SMART原则。

S (Specific)代表具体的目标:支行长在进行目标分解时,必须围绕各岗位的核心工作职责,要切中具体的工作指标,不能过于笼统。例如:目标为“盘活存量客户”,这样的目标描述就很不明确,因为盘活存量客户有许多具体的做法,如:每日需完成20通有效电话与客户建立联系;每日成功邀约2位目标客户至网点洽谈;给当天生日的高净值客户送去生日祝福等。

M (Measurable)代表可度量的:目标应该是明确的,要有具体内容、衡量标准、达成措施、完成期限等,而且在数量、时间、行为之类的维度可以有明确的标准,使员工能够很清晰地了解到每日的工作计划,要做哪些事情,应该完成到什么样的程度。员工在头脑中能够清晰地形成“量”的概念,才能最终确保执行到位,而如果制定的目标没有办法衡量,也就无法判断这个目标是否实现。

A(Attainable)代表可实现的:网点负责人在进行目标分解时,最好能让员工参与,进行上下沟通,使拟定的工作目标能够与之达成一致,被员工所接受;同时,所制定的目标对员工来说有一定的挑战性,但员工积聚能量,奋力一跃就可以实现。值得注意的是,避免设立过高或过低的目标,如果是要跳起来“摘星星”的高目标,可能会让员工内心产生抗拒的心理,使员工失去工作的激情;而目标定的太低,让员工轻而易举就能达到,不仅无法激励员工,也无法让员工发挥其最大的潜能。

R (Relevant)代表相关性的:实现此目标与网点经营的其他目标是相关联的,如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。比如,网点开展外拓营销活动时,不仅是简单的营销宣传及客户信息收集,还要在外拓营销活动后,及时跟踪和维护客户,进一步推进营销工作,达成网点的获客、获金目标。

T (Time-bound)代表有时限的:主要是关注完成绩效目标的特定期限。目标分解到每季、每月、每周及每日后,过程中支行长还需要进行每日督导、每周检视、每月、每季总结,以确保目标达成的过程可控。

网点应该如何分解目标呢?一般来说,上级行给到的都是网点年度目标,当任务目标下达至网点后,作为支行长,首先要将目标进行分解,并考虑这些任务目标要怎么达成。通常,目标分解可分为三个层次,第一层:将各项年度目标任务按照时间维度,层层分解至季度、月度、每周及每日;第二层:针对客户策略、产品策略、服务策略,将业绩目标分解到各类型的客户;第三层:根据网点各岗位工作职责与特点,将目标任务合理分配至各岗位人员。简单来说,就是要将目标分解至时间、分解至客户、分解至具体的人员。

目标分解至时间

通常,接到目标任务后,支行长需将各项年度目标,按照时间维度层层分解。目标分解依据可参照网点历史业绩表现,并结合各关键时点不同任务指标的活动情况进行综合考量,以确保目标分解的合理性与可行性。值得注意的是,银行的业务发展也有淡季、旺季之分,对于大多数网点而言,每年的一季度和四季度是业务发展的高峰期,而二季度和三季度业务增长相对缓慢,支行长在进行目标分解时,也需考虑到这一点。

网点年度目标分解:支行长在上级行下达的年度任务指标基础上,结合本网点的实际情况做适当调整后,确定网点本年度目标,并分解至季度。如某网点的年度经营目标为6000万,在将年度目标分解至季度时,应根据网点历史业绩波动表现及经营重点来设定经营目标,而非简单粗暴的将目标进行平均分配。

时间 经营重点 经营目标
一季度 重厅堂氛围营造,将业务推广做深做扎实,投入重兵吸引、挖掘客户 1700万
二季度 按过往规律,业务负增长。该阶段,抓项目营销,抓他行挖转,农村型网点注重特色种养殖开发 700万
三季度 务工打工回款高峰,经过前期铺垫,业务爆发增长。同时抓本地项目补偿款,城市型网点关注价值客户提升与睡眠客户唤醒 2300万
四季度 调整发展状况,加快中收类产品的销售力度与速度,深耕客户,提升客户价值,同时做好明年规划准备 1300万

网点月度目标:支行长可参照历史销售数据将年度目标分解到月,形成网点月度产品目标。

网点每日目标:支行长将网点月度目标、主要产品指标根据历史销售数据分析分解至每周、每日。并结合网点的历史销售数据,下达次日各产品目标及活动量要求,综合各营销岗位实际营销状况,落实具体任务到各岗位员工,在每日工作会议中与由员工确定及进行自我承诺,支行长要关注当日产品目标任务、过程指标的达成管理。

目标分解至客户

支行长对网点进行资源盘点和分析,拟定网点的经营计划,将网点的目标分解到客群,确定网点产能增量来源计划。例如,某网点8月要增长5000万金融资产,支行长需要分析的是这5000万的余额到底是由40岁-50岁的客户承载、外来务工客户承载、养老金承载,还是社区居民的余额增加所承载?这里会有个重点的业务量,由网点的关键客群来贡献资产,所以目标分解至客户就是要把关键客群的资源梳理好。

时间 目标来源 活动方案 活动目标
8

(5000万)

务工市场开发 “车票换好礼”

“您的家人,我来照顾”

1000万
项目营销 “拆迁补偿款项目” 2800万
特色种养殖 “您消费,我买单” 500万
他行挖转 “他行狙击” 200万
存量价值提升 “你提升,我加油” 500万

目标分解到岗位

支行长根据各岗位的工作职责与特点,将各项细分至时间点的目标任务合理分配至不同岗位的人员。比如:大堂经理主要承担的是厅堂服务及到访客户需求挖掘等工作,对意向客户做转介和关怀,所以分解到的重点目标是客户需求挖掘及客户转介,简单产品的推荐。柜员的本职工作是业务办理、风险防范,在办理业务过程中深入营销的机会较少,但过程指标的开发具有重要作用,柜员可以通过简单的一句话营销,达成渠道类产品营销及客户转介等目标。而理财经理的重点工作是做好客户的需求挖掘及维护,因而承担较多的储蓄、客户资产提升、理财产品及保险产品销售等业务销售指标。

岗位 岗位职责 目标客户 营销活动布置
大堂经理 厅堂秩序维护

客户厅堂服务

优质客户发掘、转介

网点流量客户 提供优质厅堂服务

识别、转介优质潜力客户

VIP客户识别和转介

简单渠道产品、热销产品推荐

柜员 良好柜面服务

快速业务办理

优质客户发掘、转介

网点流量客户 绑定渠道产品

转介优质客户

简单产品销售

理财经理 转介客户接待、开发

存量客户经营维护

中高端客户开发、维护

网点流量客户

网点存量客户

存量客户认领、双向激活

转介客户接待、开发

客户的持续开发、永续经营

产品销售、客户活动组织

客户经理 网点新增客户发掘

外拓营销

新客源开发

贷款客户的开发与维护

网点增量客户 市场开拓

外拓活动组织

贷款客户邀约与维护

支行长按照不同岗位分解目标时,需将月度任务按照循序渐进的原则,结合历史销售数据、个人销售能力、客户结构和市场情况,帮助员工制定阶段性目标,同时要将目标细化到时间进度,落实到每一天,并制定出合理的行动计划及每日的活动量。(参考《网点岗位周目标分解及统计表》)

员工月度产品目标:支行长根据员工的历史表现,结合网点任务指标及员工自我挑战,确定员工每月产品总目标,并于每月一对一辅导中予以明确确定。

员工每周目标分解:各营销岗位的员工根据网点下达的月度产品目标任务,结合自身客户挖掘和维护现状,将其分解至产品和每周目标。

员工每日产品目标和活动量:员工在每日夕会中,结合网点当日产品计划任务、网点当日重点营销产品,通过员工自报目标,支行长分析与适度调整后,确定次日产品销售目标和过程指标。

员工每日目标和活动量达成:员工在晨会中进行目标承诺,通过一日营销工作开展,达成当日产品销售目标和过程指标。

每周目标达成检查:员工通过每周计划目标与实际达成情况对比检查,在支行长的一对一辅导下,对下周目标计划进行相应适度调整。

 

目标达成的闭环管控

目标分解到时间、客户及具体人员后,还需要进行每日督导、每周检视、每月、每季总结,通过完整的反馈机制,以形成整个日常管理活动的闭环衔接。目标达成闭环管理可以发现工作漏洞,寻找解决方法,提高工作效率,规范各项管理流程和制度,从而确保目标达成过程可控。

每日督导主要是通过“两会三巡”来进行。将网点月度目标主要产品指标根据历史销售数据分析分解至每日,于当日夕会及次日晨会进行自我宣示,并记录于晨夕会管理看板;支行长在每日三巡检的过程控制中,聚焦当日产品目标任务、过程指标及积分目标的全面达成管理;并根据每日计划与实际达成销售情况对比检视,与员工共同分析商议后,相应适度调整明日目标计划。

每周通过周例会检视目标完成进度。周经营分析会是网点层面针对上一周网点经营发展情况所召开的会议,主要目的是分析网点一周以来的过程化指标和结果指标,结合分析结果,调整网点下一周工作目标,以及每个员工的工作目标。支行长在会前要准备好统计数据,形成各项数据的分析及建议;会议中通报每周网点任务完成情况,检视各岗位任务完成状况,结合历史同期销售数据及员工综合能力进行适当的目标调整; 同时,员工于周例会上确定下一周的目标。

每月通过月例会分析总结目标完成情况。月度经营分析会是分行层面针对上个月各网点经营发展情况所召开的会议,主要目的是分析网点一个月以来经营概况,由上级领导对于做的好的网点进行榜样树立,并把好的经验分享;其次,指出做的较差网点所存在不足,给出建议,并协助和监督每个网点下个月行动计划。

总而言之,网点的目标分解及管理是一项重要而繁杂的工作,支行长做好目标的分解及闭环管理工作,能有效提升网点效能和个人业绩,使网点效能的提升和目标达成更具可控性,更具持续性。